Prendre soin du personnel et de l'approvisionnement : les piliers pour de meilleurs résultats
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"La sécurité du patient est notre priorité absolue", déclare Robert E. Del Guidice, Directeur Administratif Clinique des services de laboratoire de diagnostic d'un grand centre de cancérologie, récemment classé parmi les meilleurs hôpitaux américains spécialisés en cancérologie. Les laboratoires de diagnostic accueillent chaque année 800 000 patients pour lesquels un échantillon de sang est prélevé. Comment les préleveurs, les techniciens de laboratoire et les directeurs se sont-ils adaptés à un nouveau contexte dans le sillage de la pandémie et de la pénurie de personnel ?
La personnalité pratique et grégaire de Robert convient parfaitement à son rôle de Directeur Administratif Clinique. Le travail exige d'avoir les pieds sur terre, car Robert parcourt les cliniques et les couloirs en contact régulier avec les médecins, les préleveurs et leurs patients, prenant ainsi le pouls du centre et de ses cliniques satellites.
Son implication profonde dans les actions et les résultats quotidiens du service de santé s'étend à la profession elle-même, puisqu'il a lancé un programme régulier de formation destiné aux étudiants des universités communautaires locales pour leur permettre d'entrer dans la profession.
La vie était belle. Je ne le savais pas, mais c’était le cas …
"J'avais mis au point un programme de stages en prélèvement sanguin. Un stage rémunéré de 18 semaines pour les nouveaux diplômés afin de constituer un vivier de candidats qualifiés pour pourvoir nos postes vacants. La vie était belle. Je ne le savais pas, mais c'était le cas. Nous avions suffisamment de matériel. Nous avions suffisamment de personnel", explique Robert. Et puis la pandémie est arrivée, entraînant des pénuries dans son sillage.
"Le recrutement du personnel n'a pas été très bon, car le vivier de candidats s'est épuisé assez rapidement. Nous n'étions pas en mesure d'organiser des entretiens en personne. Nous avons commencé à nous familiariser avec Zoom. Il y a eu beaucoup de démissions, car leurs enfants ne pouvaient plus quitter la maison pour aller à l'école. Il y avait l'enseignement à domicile. Ils devaient rester à la maison avec leurs enfants". Pour le personnel restant, Robert a veillé à ce que la sécurité de l'emploi soit à la hauteur de leur dévouement et de leurs compétences :
"Nous voulions qu'ils gardent leur emploi, qu'ils continuent d’être payés, qu'ils restent tous occupés. Nous voulions traiter les patients et nos collègues avec respect et gentillesse. Et nous voulions être responsables".
La reconnaissance des sacrifices exigés par la profession s'est traduite par des gestes concrets ;
"J'ai dû augmenter les salaires pour recruter, j'ai procédé à des ajustements marché pour augmenter les salaires ; les retraites sont bonnes et il y a des passerelles pour devenir spécialiste. Le centre se classe régulièrement parmi les meilleurs au monde en matière de soins contre le cancer, de satisfaction des patients et de satisfaction des employés en tant qu'employeur national de grande envergure. Robert est heureux que son programme pour les étudiants des universités locales soit de nouveau sur les rails.
Et ce, dans un contexte de pénurie et d'augmentation considérable des prix.
Comment l'hôpital a négocié les prix et la pénurie depuis la pandémie
"Ces patients ont besoin de soins. Et si vous ne traitez pas les patients, vous n'obtenez pas de revenus, vous ne pouvez pas maintenir une activité. C'est le modèle", explique Robert, résumant sa conversation avec les responsables des achats du centre. Si la chaîne d'approvisionnement s'est quelque peu stabilisée, la pandémie a permis de tirer quelques leçons concrètes, notamment que les patients n'aimaient pas les aiguilles que le distributeur fournissait. Si l'on extrapole cela à la taille de la communauté desservie par cette organisation, cela signifie qu'il y a beaucoup de gens mécontents. Un "mauvais marketing", comme le dit simplement Robert, conscient de ses objectifs élevés en matière de satisfaction patients et des résultats que le centre enregistre régulièrement.
Comme la majorité des grandes administrations, une culture rigoureuse de la sécurité était déjà en place et Robert l'a expliqué à l'administration :
« J'ai dit : Je vais avoir des variations explicables mais inévitables au niveau de l'offre et de la disponibilité des produits ; je peux expliquer pourquoi j'ai dépensé plus, et personne n'a remis cela en question.
Nous voulions renforcer la responsabilité - c'était l'un de nos principaux objectifs pour survivre à la pandémie, et nous avons survécu, nous avons plutôt bien survécu.
Tous les hôpitaux sont soumis à une forte pression pour se stabiliser, et nos responsables des achats ont pour mission de réduire de manière importante le montant des dépenses".
En tant que décisionnaire majeur dans le domaine des achats, Robert a été en contact direct avec les PDG régionaux des fabricants et des distributeurs. Il privilégie les fournisseurs qui ont su prévoir et stabiliser leur chaîne d'approvisionnement :
"Le PDG d'un fabricant m'a communiqué directement les plans d'expansion de l'entreprise pour soutenir l'approvisionnement une fois que nous serons sortis de la pandémie. Leurs fournisseurs de matériaux travaillent avec leur production pour être rentables. Mes approvisionnements ont commencé à rentrer, nous nous en sortons bien maintenant".
Dans cette série d'articles, nous mettrons davantage l'accent sur ces questions prévalentes d'approvisionnement et sur la manière dont des organisations telles que le MD Anderson Cancer Center continuent de stabiliser et de renforcer leur prestation de services à leurs patients, en maintenant la santé de leur personnel tout en s'adaptant, en optimisant et en planifiant pour l'avenir.
[1], [2], [3] https://health.usnews.com/best-hospitals/rankings/cancer
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