Cura del personale e fornitura di prodotti: i pilastri per ottenere risultati migliori in flebotomia
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"Mantenere il paziente al sicuro è la nostra massima priorità ", afferma Robert E. Del Guidice, Direttore Amministrativo Clinico dei Servizi di Laboratorio Diagnostico di un grande centro oncologico che si è recentemente classificato come uno dei migliori ospedali statunitensi per il cancro. I servizi di laboratorio diagnostico assistono 800.000 pazienti all'anno in cui viene raccolto un campione di sangue. Come si sono adattati gli infermieri, i tecnici di laboratorio e i direttori per far fronte a un nuovo scenario sulla scia della pandemia e della carenza di personale?
La personalità pratica e socievole di Robert si adatta bene al suo ruolo di Direttore Amministrativo Clinico. Il lavoro richiede di stare con i piedi per terra: Robert cammina per le cliniche e i corridoi a contatto regolare con i medici, gli infermieri e i loro pazienti, tastando il polso del centro e delle sue cliniche satellite.
Il suo profondo coinvolgimento nelle operazioni quotidiane e nei risultati del dipartimento sanitario si estende alla professione stessa, avviando un programma regolare per gli studenti delle università locali per la formazione e l'accesso alla professione.
La vita era fantastica. Non lo sapevo, ma era...
"Avevo sviluppato un programma di tirocinio in flebotomia. Un tirocinio retribuito di 18 settimane per i neolaureati in flebotomia, al fine di creare una riserva di candidati qualificati per coprire i posti vacanti. La vita era fantastica. Non lo sapevo, ma era così. Avevamo forniture sufficienti. Avevamo personale sufficiente", racconta Robert. Poi è arrivata la pandemia, che ha portato con sé carenze di personale.
"Il reclutamento del personale non è stato molto buono, perché il bacino di candidati si è esaurito abbastanza rapidamente. Non eravamo in grado di fare colloqui di persona. Abbiamo iniziato a conoscere Zoom. E c'erano molte dimissioni di personale, perché ora i loro figli non potevano più uscire di casa per andare a scuola. C'era l'istruzione domiciliare. Dovevano stare a casa con i loro figli". Per quanto riguarda il personale rimasto, Robert si è assicurato che la sicurezza del posto di lavoro corrispondesse alla loro dedizione e alle loro capacità :
"Mantenere tutti gli impiegati, mantenerli sul libro paga, tenerli occupati. Volevamo trattare i pazienti e gli altri con rispetto e gentilezza. E volevamo essere responsabili".
Il riconoscimento dei sacrifici richiesti dalla professione si è tradotto in gesti concreti;
"Ho dovuto aumentare i salari per assumere, ho fatto aggiustamenti di mercato per aumentare gli stipendi; e buone pensioni e percorsi per diventare specialisti". Il centro si colloca tra i migliori al mondo per quanto riguarda l'assistenza oncologica, la soddisfazione dei pazienti e dei dipendenti come grande datore di lavoro nazionale. Robert è contento che il suo programma di tirocinio per gli studenti delle università locali sia ripartito. E questo in una nuova normalità di scarsità e di enormi aumenti dei prezzi.
Come l'ospedale ha negoziato prezzi e scarsità dopo la pandemia
"Questi pazienti hanno bisogno di cure. E se non si curano i pazienti, non si ottengono entrate, non si può sostenere un'attività . Questo è il modello", dice Robert, riassumendo la sua conversazione con i responsabili degli acquisti del centro. Sebbene la catena di approvvigionamento si sia in qualche modo stabilizzata, la pandemia ha dato alcune lezioni fondamentali, non ultimo il fatto che ai pazienti non piacevano gli aghi che il distributore forniva. Estrapolando questo dato alle dimensioni della comunità servita da questa organizzazione, si avrebbero molte persone scontente. "Cattivo marketing", come dice semplicemente Robert, memore dei suoi alti obiettivi di soddisfazione dei pazienti e dei punteggi che il centro registra regolarmente.
Come la maggior parte delle grandi amministrazioni, era già in atto una rigorosa cultura della sicurezza e Robert lo ha spiegato all'amministrazione:
"Ho detto: Avrò variazioni spiegabili e inevitabili nell'offerta e nella disponibilità dei prodotti; posso spiegare perché ho speso di più, e nessuno lo ha messo in dubbio. Volevamo responsabilizzare, questo era uno dei nostri obiettivi principali per sopravvivere alla pandemia, e siamo sopravvissuti, e siamo sopravvissuti abbastanza bene".
Tutti gli ospedali sono sotto pressione per stabilizzarsi, e i nostri responsabili degli acquisti hanno il mandato di ridurre davvero le spese".
In qualità di importante responsabile degli acquisti, Robert ha avuto contatti diretti con gli amministratori delegati regionali di produttori e distributori. I fornitori che sono stati in grado di prevedere e stabilizzare la loro catena di approvvigionamento sono favoriti:
"Un amministratore delegato di un produttore mi ha comunicato direttamente quali erano i piani di espansione dell'azienda per sostenere le forniture una volta usciti da questa pandemia. I loro fornitori di materiali stanno lavorando con la produzione per essere efficienti dal punto di vista dei costi. Le mie forniture hanno iniziato a rientrare, ora stiamo andando bene".
In questa serie di articoli, ci concentreremo su questi problemi, prevalentemente sull’approvvigionamento e su come organizzazioni, ad esempio l'MDAnderson Cancer Center, continuino a stabilizzare e rafforzare la fornitura di servizi essenziali ai pazienti, mantenendo la salute del personale e al contempo adattandosi, ottimizzando e pianificando il futuro.
[1], [2], [3] https://health.usnews.com/best-hospitals/rankings/cancer
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