Por qué la colaboración estratégica con los proveedores es clave para el éxito de una estrategia de compras
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En los últimos tres años, las estrategias de adquisición de productos en el sector sanitario han experimentado una reinterpretación vinculada a los resultados de los pacientes. Para el jefe de compras, disponer de una mayor área de actuación está dando lugar a una estabilidad en los costes que no se había conseguido hasta ahora, y a un respaldo fiable para el funcionamiento de las actividades hospitalarias críticas.
Por citar un análisis de la bibliografía disponible en 2021:
"[Una]. . . perspectiva a corto plazo de reducción de costes, no suele tener en cuenta las necesidades de los pacientes y los costes totales de adquisición de productos médicos. . . descuidando el papel de las diferentes partes interesadas, incluidos pacientes y proveedores en todo el proceso, así como los retos a los que se enfrenta el sistema sanitario".
Las estrategias han cambiado en los últimos años, en consonancia con las recomendaciones del estudio. La búsqueda de mejores resultados para los pacientes, vinculada a los costes, implica un replanteamiento global del modo en que los proveedores financian sus diversos modelos de prestación de asistencia. Los EE.UU. tienen su propio análogo en la adquisición basada en el valor (VBP). El suministro de productos médicos seguirá siendo un gasto importante para todos los grandes proveedores sanitarios de todas las regiones.
Replantearse uno de los mayores gastos externos de la sanidad
En Estados Unidos, la cadena de suministro de un proveedor sanitario representa más del 30-40% del gasto externo. Se trata de alrededor de una cuarta parte del gasto en regiones y sistemas sanitarios de tamaño similar, donde la cifra rondaba el 10-20% antes de la pandemia, y sigue aumentando año tras año desde 2020.
Los equipos directivos se centran en una estrategia de adquisiciones renovada como parte de un modelo de financiación basado en valores. Una reciente encuesta de McKinsey entre los líderes de los proveedores sanitarios, indica el amplio y urgente respaldo de las decisiones de adquisición patrocinadas y dirigidas por los líderes clínicos y sus trabajadores clave. Con un valioso conocimiento de primera mano sobre el rendimiento de los productos, los médicos, como socios en las decisiones de compra, también son plenamente conscientes del intenso escrutinio que se ejerce sobre el jefe de compras.
"Hay mucha presión sobre todos los hospitales para estabilizar el gasto; nuestros jefes de compras tienen la orden de reducir realmente la cantidad de gastos", dice Robert E. Del Guidice, Director Clínico Administrativo de los Servicios de Laboratorio de Diagnóstico de un gran centro oncológico que ha sido clasificado recientemente como uno de los mejores hospitales de EE.UU. para el cáncer. Robert se ocupa de una gran operación: 13,4 millones de procedimientos de medicina de laboratorio en 2022 y es un decisor fundamental en la compra de dispositivos médicos y bienes para la recogida y el análisis de sangre.
Aprovechar sus conocimientos y experiencia con los comentarios de primera línea de sus médicos, en consonancia con el poder adquisitivo de un gran proveedor de atención sanitaria, forma parte de la estrategia de adquisición que implica a la cadena de suministro.
¿Cuál será el próximo paso para la coordinación en materia de compras y suministros?
"La cadena de suministro se considera ahora menos transaccional y más estratégica; reconocemos lo esencial que es para el funcionamiento diario del sistema sanitario", afirma un ejecutivo citado en este artículo de McKinsey.
En la misma encuesta, los equipos directivos se mostraron de acuerdo en seguir invirtiendo en las áreas clave que sustentan una estrategia de adquisiciones basada en valores.
Los informes, los análisis y las previsiones generan confianza. Los fabricantes reciben información directa de médicos y pacientes sobre actualizaciones, previsiones y desarrollo de productos. Los médicos mantienen un diálogo constante con el fabricante y el distribuidor, con la ayuda de sistemas que anticipan un aumento de la demanda y gestionan las existencias de forma eficaz.
Ampliar la definición de valor
Pero también podemos añadir otro componente fundamental a la VBP: fomentar el hábito continuo de ampliar lo que significa valor. Y aquí es donde una mayor área de actuación con un proveedor demuestra realmente una ventaja. Para sus servicios de laboratorio de diagnóstico, Robert ilustra esta ventaja en acción:
- Tiene una plantilla de personal recién graduado que se incorpora desde su programa externo, y sus equipos de atención directa al paciente necesitan recibir formación sobre el nuevo producto.
- Recientemente ha cambiado a otra marca con la que tuvo contacto por primera vez cuando le ayudaron puntualmente en el momento álgido de la pandemia.
- En este momento, quiere tener la tranquilidad de que su equipo de primera línea, formado por 180 especialistas, está familiarizado y es absolutamente competente con el producto.
Entonces, ¿Dónde más se puede localizar y realizar el valor? Hagámonos una idea de las instalaciones de cribado de alto rendimiento (HTS) de Robert (cifras de Y22):
- 1,6 millones de euros: consultas externas, muchas de las cuales requerirán recogida de muestras de sangre por parte del personal de Robert
- 13,4 millones de euros: procedimientos de patología y medicina de laboratorio, la mayoría de ellos en las instalaciones de HTS de Robert
Hay varias formas de que un proveedor cumpla con Robert en cuanto a costes. Para los fabricantes de productos médicos de un solo uso, el ahorro y la estabilidad pueden extraerse de su propia cadena de suministro, por ejemplo; sostenibilidad y bases de fabricación estratégicamente situadas.
- Sostenibilidad: examinar constantemente cuándo puede evitarse el despilfarro es también un ahorro de costes para el proveedor por sus propios materiales y consumo de energía. Utilizar menos material es un ahorro a escala y una vía en la que pueden identificarse ahorros.
- Base de fabricación estratégica: la adquisición de una ubicación estratégica para la fabricación, de acuerdo con un riguroso código de conducta, garantiza un suministro constante de existencias.
Pero el valor puede obtenerse de otras maneras.
Centrémonos en los ciento ochenta empleados que Robert tiene que formar:
- Sin interrumpir la actividad ambulatoria
- Garantizando que sus instalaciones de HTS reciben muestras de calidad de todo su personal
Y estos laboratorios realizan análisis críticos para todo el hospital. Cualquier interrupción, reprogramación o repetición del proceso de recogida de muestras de sangre con el paciente tendrá una puntuación negativa en la opinión del paciente, que es un resultado vinculado a la financiación. En este caso, la continuidad favorece la estabilidad, y para el paciente será un quebradero de cabeza menos y una cita periódica.
En la segunda parte de esta serie, veremos cómo GBO, con conocimiento de las necesidades de la dirección clínica, añadió valor a su relación con el hospital mediante el intercambio de conocimientos de esta serie.
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