El cuidado del personal y el suministro de productos: los pilares para obtener mejores resultados en flebotomía
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"Mantener la seguridad del paciente es nuestra máxima prioridad", afirma Robert E. Del Guidice, Director Clínico Administrativo de los Servicios de Laboratorio de Diagnóstico de un gran centro oncológico que recientemente ha sido clasificado como uno de los mejores hospitales de EE.UU. para el tratamiento del cáncer [1]. Los Servicios de Laboratorio de Diagnóstico atienden a 800.000 pacientes al año a los que se les toma una muestra de sangre. ¿Cómo se han adaptado sus flebotomistas, técnicos de laboratorio y directores para afrontar un nuevo panorama tras la pandemia y la escasez de personal?
La personalidad práctica y gregaria de Robert se adapta bien a su papel de Director Administrativo Clínico. El trabajo requiere tener los pies en el suelo, ya que Robert recorre las clínicas y los pasillos en contacto regular con los médicos y los flebotomistas, y con sus pacientes, tomando el pulso al centro y a sus clínicas satélite.
Su profunda implicación con el funcionamiento y los resultados cotidianos del ámbito sanitario se extiende a la propia profesión, ya que ha puesto en marcha un programa regular para que los estudiantes de los colegios comunitarios locales se formen y accedan a la profesión.
La vida era genial. No lo sabía, pero lo era...
"Había desarrollado un programa de prácticas externas de flebotomía. Un programa de prácticas externas remuneradas de 18 semanas para los recién licenciados en flebotomía con el fin de cultivar una cantera de candidatos cualificados para cubrir nuestras vacantes. La vida era genial. No lo sabía, pero lo era. Teníamos suministros suficientes. Teníamos personal suficiente", dice Robert. Y entonces llegó la pandemia, trayendo escasez a su paso.
"La contratación de personal no fue muy buena porque la reserva de candidatos se agotó con bastante rapidez. No podíamos hacer entrevistas en persona. Empezamos a conocer Zoom. Y [hubo] muchas dimisiones de personal, porque sus hijos no podían salir de casa para ir a la escuela. Había educación en casa. Tenían que estar en casa con sus hijos". Y para personal que se quedó, Robert se aseguró de que la seguridad laboral estuviera a la altura de su dedicación y habilidad:
"Mantenerlos a todos empleados, mantenerlos en nómina, mantenerlos a todos ocupados. Queríamos tratar a los pacientes y entre nosotros con respeto y amabilidad. Y queríamos ser responsables".
Reconocer los sacrificios que exigía la profesión se tradujo en gestos concretos;
"Tuve que aumentar los salarios para contratar, he hecho ajustes de mercado para aumentar el sueldo; y buenas pensiones y vías para llegar a ser especialista". Como gran empleador nacional, el centro figura entre los mejores del mundo en atención oncológica, satisfacción de los pacientes y satisfacción de los empleados [2] . Robert se alegra de que su programa de prácticas externas para estudiantes universitarios de la comunidad local esté de nuevo en marcha. Y esto en medio de una nueva normalidad de escasez y enormes subidas de precios.
Cómo ha negociado el hospital el precio y la escasez desde la pandemia
"Estos pacientes necesitan atención. Y si no tratas a los pacientes, no obtienes ingresos, no puedes mantener un negocio. Ese es el modelo", dice Robert, resumiendo su conversación con los ejecutivos de compras del centro. Aunque la cadena de suministro se ha estabilizado en cierta medida, la pandemia ha dejado algunas lecciones duras y rápidas, entre ellas que a los pacientes no les gustaban las agujas que les suministraba el distribuidor. Extrapolarlo al tamaño de la comunidad a la que sirve esta organización significaría un montón de gente descontenta. "Mal marketing", como dice simplemente Robert, consciente de sus elevados objetivos de satisfacción de los pacientes y de las puntuaciones que el centro registra regularmente [3] .
Como la mayoría de las grandes administraciones, ya existía una rigurosa cultura de la seguridad y Robert se lo explicó a la administración:
"Dije: Voy a tener variaciones explicables e inevitables en el suministro y la disponibilidad de productos; puedo explicar por qué gasto más dinero, y nadie lo cuestionó.
Queríamos impulsar la rendición de cuentas; ése era uno de nuestros objetivos generales para sobrevivir a la pandemia, y sobrevivimos, sobrevivimos bastante bien.
Hay mucha presión sobre todos los hospitales para que se estabilicen, nuestros ejecutivos de compras tienen el mandato de reducir realmente la cantidad de gastos".
Como importante responsable de compras, Robert ha tenido contacto directo con los directores regionales de fabricantes y distribuidores. Se favorece a los proveedores que han sido capaces de prever y estabilizar su cadena de suministro:
"Un director general de un fabricante me comunicó directamente cuáles eran los planes de expansión de la empresa para mantener el suministro una vez que hayamos salido de esta pandemia. Sus proveedores de materiales están trabajando con su producción para ser rentables. Mis suministros han empezado a llegar de nuevo, nos va bien ahora".
En esta serie de artículos, nos centraremos más en estos problemas de suministro y en cómo organizaciones como el MDAnderson Cancer Center siguen estabilizando y reforzando la prestación de servicios básicos a sus pacientes, manteniendo la salud de su personal al tiempo que se adaptan, optimizan y planifican para el futuro.
[1], [2], [3] https://health.usnews.com/best-hospitals/rankings/cancer
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